“יש לי מחר פגישה עם הלקוח הכי חשוב שלנו, צריכים לסגור עסקה” פונה אלי ד. סמנכ”לית שיווק בבית תוכנה גדול, “אני לא יודעת מה לעשות, לא ממש סובלת אותו, בפגישה האחרונה המשא ומתן כמעט התפוצץ ואנחנו ממש צריכים את העסקה הזו” יש לך עצה איך לגשת לזה?” היא שואלת.
“תארי לי אותו” אני מבקשת, והיא, קצת מופתעת מכך שלא שאלתי על האינטרסים של הצדדים, צוחקת במבוכה “עם קלשון וקרניים, את יודעת, הוא ממש לא נחמד, תחרותי ויהיר”.
“אז הבעיה אצלך, לא אצלו” אני אומרת, וד. שולחת מבט שותק שכולו סימני שאלה.
“התיאוריה בה אני מחזיק תקבע את אשר עיני תראינה” אני מצטטת לה את אלברט איינשטיין ומסבירה:
הדרך בה אנו רואים את הקונפליקט ומגדירים אותו לעצמנו, משפיעה על הדרך בה נתנהל במשא ומתן. לכן, לפני שאנחנו מתכננים אסטרטגיה וטקטיקות למשא ומתן, כדאי שנשאל את עצמנו שתי שאלות פשוטות: הראשונה, איך אנחנו מגדירים את מי שאיתו מתנהל המשא ומתן? והשאלה השנייה, איך אנחנו מגדירים את הקונפליקט עצמו?
השאלה הראשונה שואלת מי נמצא בצד השני? אויב או עמית, יריב או שותף?
כאשר הצד השני נתפס בעיננו כאויב, כמי שאינו רוצה בטובתנו, ניטה להתמקד באינטרסים שלנו בלבד, להשתמש בסגנון תחרותי ונעשה הכל כדי לנצח את האויב. במצב כזה ניטה לראות במשא ומתן ‘משחק סכום אפס’ שבו כל רווח שלנו הוא הפסד של האחר ולהיפך.
לעומת זאת, כאשר אנו רואים בצד השני עמית, שותף למשא ומתן, תהיה בנו הנכונות לראות גם את האינטרסים שלו ולנסות להגיע לפיתרון שבו שני הצדדים יהיו מרוצים. אין זה אומר שאנחנו חייבים להסכים עם הצד השני, בוודאי שלא לאהוב אותו, אבל ברגע שנניח שהאחר הוא שותף, הרוצה כמונו בדיוק להגיע להסכמה, תוך השגת אינטרסים ושיתוף פעולה הדדי, נוכל לייצר פיתרון אינטגרטיבי טוב יותר שיטיב עם שני הצדדים.

השאלה השנייה, היא כיצד אנחנו מגדירים לעצמנו את הקונפליקט:
כאשר אנחנו מגדירים את הקונפליקט כמאבק, נשאף לנצח במשא ומתן ולכן ניטה לבחור באסטרטגיה תחרותית, נשתמש במילים קיצוניות יותר, שפת הגוף שלנו תהיה תחרותיות ולוחמנית ונשאף להגיע לפיתרון שהוא ניצחון עבורנו.
אם הקונפליקט מוגדר על ידינו כמשבר או כאסון, המוטיבציה העיקרית שלנו תהיה למנוע אותו, או לצאת ממנו מהר ככל שניתן. כיוון שכך, לעיתים נימנע מלהתעמת עם הקונפליקט ובלית ברירה, נבקש פיתרון מהיר, גם אם אינו מאפשר בדיקה מעמיקה של האינטרסים שלנו ובלבד שנוכל להיפטר ממה שניתפס בעיננו כמשבר ולחזור לשגרה.
כאשר הקונפליקט נתפס כבעיה , נשאף לתקן אותה, נחפש דרכים ועצות לפיתרון הבעיה ונראה בקונפליקט משהו שלילי המעיק עלינו ודורש פיתרון.
לעומת זאת, התייחסות חיובית לקונפליקט, תשנה לחלוטין את ההתנהלות שלנו:
אם נגדיר את הקונפליקט כאתגר, נשאל מה אפשר ללמוד מזה, גם על עצמנו. כיצד הקונפליקט מאפשר לנו לאתגר את עצמנו, לצאת מאזור הנוחות שלנו ולהגיע אל פיתרון חדש, אולי אף יצירתי.
אם נצליח לראות בקונפליקט הזדמנות, נבין שיש כאן הִתְאַפְשְׁרוּת, נקודת זמן בלתי חוזרת שמאפשרת לנו לבחון מחדש את המצב ולהתייחס למשא ומתן כדרך לשפר את מצבינו, להגיע להסכמות חדשות ולתועלות שיטיבו איתנו.
הגדרת הקונפליקט כאתגר וכהזדמנות תעורר בנו מוטיבציה חיובית ותאפשר לנו להיכנס למשא ומתן עם רגשות חיוביים, שגם להם ערך חשוב (וראוי להתייחסות נפרדת).

לכן, הרבה לפני שאנחנו מגדירים לעצמנו את האינטרסים שלנו במשא ומתן, מתכננים אסטרטגיה וטקטיקות ובודקים את אלו של שותפינו למשא ומתן, כדאי לעצור רגע ולהקשיב לאדם הכי חשוב בסיטואציה…לעצמנו. לבדוק עם עצמנו איך אנחנו תופסים את הקונפליקט ואלו רגשות מתעוררים בנו, גם כלפי הקונפליקט וגם כלפי האדם איתו (או מולו) אנו אמורים לנהל את המשא ומתן ולזכור שהשפה שבה נשתמש משקפת את המחשבות שלנו ובאה לידי ביטוי בהתנהלות שלנו במשא ומתן.

כבר למחרת התקשרה ד. לספר לי שהייתה פגישה מצוינת ושהעסקה מתקדמת לסגירה. ד. השכילה לעשות שינוי בחשיבה שלה ולהסתכל על הדברים במבט חדש.
“ואיך הוא?” אני שואלת על הלקוח שלה. “תראי, לא הייתי בוחרת בו כבן זוג, אבל כפרטנר למשא ומתן הוא מאתגר ומעניין, נראה לי שנמשיך לעשות עסקים יחד”